2.1 Mikrokeskkond – kliendid, hankijad, kreeditorid, konkurendid, koostööpartnerid

2.2 Makrokeskkond – riik, ühiskond, rahvusvahelised mõjurid ehk kõige üldisemad trendid keskkonnas. Liigitada võiks nii:

Sotsiaal-kultuuriline keskkond

Ühiskondlik-poliitiline keskkond

Majanduslik-juriidiline keskkond

Looduskeskkond

Tehnoloogiline keskkond


•JUHTIMINE - seisneb eesmärgi saavutamiseks vajaliku süsteemi ja struktuuri loomises ning selleks tarvilike põhimõtete ja protseduuride väljatöötamises ning arendamises. Juhindub eelkõige plaanitäitmisest.

Mary Follett: “Juhtimine on millegi saavutamise kunst inimeste kaudu”


•JUHTIMISFUNKTSIOONID: millega juht tegeleb?

A) Klassikalised f. – planeerimine, organiseerimine, eestvedamine, personali juhtimine, kontrollimine

B) Seostavad f. – otsustamine, kommunikatsioon





•Missioon – organisatsiooni eksistentsi põhjendus
•Visioon – värvikas pilt tulevikust, kuhu soovime jõuda
•Eesmärk – tulemus(ed) teatud ajaperioodi lõpuks
•Strateegiline juhtimine – Albaneese: … on tippjuhtkonna vahend eesmärkide poole pürgimiseks (investeeringud, ostud) või 1 tegevusala piires alternatiivplaanide loomine (turu laiendamine, ressursside ümberjagamine jne.).
















•Strateegilise juhtimise põhiküsimus on pikaajaliste eesmärkide prioriteedi arvestamine ressursside rakendamisel ja organisatsiooni arendamisel.
•Strateegia on kõikehõlmav pikaajaline tegevusplaan organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, mis peab aitama vastata sellistele küsimustele:

- Kus on organisatsioon praegu?

- Milline tahab org. olla 3 a. pärast?

- Millised tegevused aitavad neid eesmärke saavutada?

Strateegilise juhtimise 4 tasandit:
•Korporatsioonitasand: Kus äris me peame olema?
•Äritasand: Kuidas me konkureerime?
•Funktsionaalne tasand: Kuidas me toetame äritasandi strateegiat? TQM, JIT
•Globaaltasandi strateegia






Frederick W. Taylor (1856 – 1915)
n"Teadus, mitte juhus ja intuitsioon. Harmoonia ja koostöö, mitte kaos ja individuaalsus. Maksimaalne tootlus piiratud resultatiivsuse asemel."
nKoostööfilosoofia mõiste.





Henri Fayol (1841-1925)

Juhtimise funktsioonid:
nTehniline-tehnoloogiline tegevus.
nKommertstegevus
nFinantstegevus
nKaitse (omandi ja isiku)
nArvestus, aruandlus ja statistika
Juhtimise põhimõtted (H. Fayol):

nTööjaotus
nVolitused ja vastutus
nDistsipliin
nÜhene alluvus
nSuundumuste ühtsus
nIsiklike huvide allutamine üldistele
nPersonali tasustamine
nTsentraliseerimine
nSkalaarne kett
nKord
nÕiglus
nTöökoha stabiilsus
nInitsiatiiv
nKorporatsioonivaim




Max Weber (1864-1920)
nIdeaalse bürokraatia mudel ja sellest tulenev bürokraatliku organisatsiooni mõiste.
nBürokraatia – täpsus, kord, ratsionaalsus, võimu hierarhia ja rollide süsteem.

1)Klassikaline

2)Weberlik-kollektiivse tegevuse ratsionaliseerimise kontseptsioon.

3)Vulgaarne






Mary Parker Follett (1868-1933)

Humaanse väljakutse liikumine. Valmistas ette inimsuhete koolkonna teket.



Kriitika teadusliku juhtimise osas:
nEi arvesta inimese käitumise tõenäosust erinevates organisatsioonides
nIgnoreeritakse inimese käitumise emotsionaalset poolt
nEi arvestata et inimest ei pane tööle org. reeglid jmt., vaid inimese eesmärgid, põhimõtted ja veendumused
nEi tunnistata informaalse struktuuri olemasolu



Ühena esimestest ütles välja, et töölised peaksid osalema juhtimises.








Douglas M. McGregor (1906-1964)
nKas heaks juhiks sünnitakse või saadakse?
nJuht alluvad suhteid kirjeldab X- ja Y-teooria kaudu.



X teooria:
nInimestele on vastumeelne see töö mida nad teevad käsukorras, vältides vastutust;
nInimene pole auahne ja teda motiveerivad tööle vaid materiaalsed stiimulid;
nInimene on looduse poolt loodud egoistiks, keda huvitab vaid enda vajaduste rahuldamine ja ta on ka vastu igasugustele uuendustele organisatsioonis;
nInimesed on kergesti mõjutatavad massi arvamusest ega ole eriti arukad;



Y-teooria:
nTöö on mäng, mida nauditakse enam heades tingimustes;
nInimesed pole loomult passiivsed, kuid sellisteks on neid muutnud juhid oma tegevusmeetoditega;
nInimene on loomult arenguvõimeline ja valmis vastutust võtma; areng on olulisem motiiv kui materiaalne tasu;
nLäbi organisatsiooni eesmärkide saavutamise realiseerivad inimesed oma isiklikke eesmärke.


n
nIsiksuseomaduste ja oskuste teooriad

(hakkasid levima 20.saj. esimesel poolel)
nJuhtimisstiili ja käitumise teooriad

(1950-ndad aastad)
nSituatiivsed ehk olukorra teooriad

(1960-ndad aastad)
nPostmodernistlikud eestvedamise teooriad

(alates 1980-ndad/1990-ndad)




nUnuneb ära, et sisekeskkond = organisatsioon saab ise mõjutada; väliskeskkond = paratamatus millega leppida või mida ära kasutada.
nNB! SWOT’i eesmärk on kirjeldada praegust situatsiooni + vaadata lähitulevikku, kirja panna ainult see mille kohta on märke, et võib realiseeruda (lähi)tulevikus.
nSuur viga on:
-kirjutada õpikust tüüpteksti maha “kasti täiteks”
-sama tekst tugevuste ja nõrkuste lahtris
-utoopiasse kaldumine (ufod, maavärinad, ...)
vIga mõte: lühilausena VÕI märksõna + selgitus

Lugeja peab tabelit vaadates aru saama, mis seisus on ettevõte!
vKajastada kõiki valdkondi – finants, teenindus, tootmine, logistika, ladu, personal, juhtimine, kliendid, konkurendid, riik, majandus, majandusharus toimuv, hankijad, ...

NB! Tabel tuleb tekstis lahti rääkida: fakt ja siis analüüs

SWOT edasiarendus = lahtrid omavahel kombineerida



nUued kompetentsid (teeninduses):
-Erialane kompetentsus
-Isikukompetentsus – veenmisoskus, meeskonnatööle orienteeritud juhtimisstiil, konfliktide lahendamise oskus.
-Sotsiaalne kompetentsus – peenetundelisus, tähelepanelikkus
-Meetodite ja tehnikate tundmine
nAdministratiivsed oskused – juhtimisfunktsioonidega seonduv, uued juhtimisvaldkonnad
nSotsiaalsed oskused – konfliktide lahendamine, mõjutamine, eestvedamine, ...
nMeeskonnatöö oskused - grupiarengu juhtimine, koosolekute läbiviimine, ...
nEnesearendamisoskused – ajajuhtimine, initsiatiivikus, loovuse arendamine, juhtimise õppimine, ...







Delegeerimise


TULUD:

KULUD ja probleemid:


töötajate arendamine ja ettevalmistamine kõrgematele ametikohtadele

töötajate ettevalmistamine ja koolitus



töötajate motiveerimine ja läbi selle nende töö tõhustamine

koordineerimisalase töö suurenemine


juhtimise ja otsustamise suurem paindlikkus ja kiirus

info- ja kontrollsüsteemide loomise vajadus


otsustamise viimine madalamatele ja kompetentsematele tasanditele

sarnaste tegevuste dubleerimise oht





Grupi eelised & põhjendused:
nTurvalisus
nSotsiaalsete vajaduste rahuldamine
nEnesest lugupidamine
nVastutustundlikum käitumine
nSünergia – nähtus, kus grupi (ka organisatsiooni) liikmete (või allüksuste) koostegevuse tulemus on suurem kui üksikute resultaatide summa.
nOrganisatsiooni seisukohast – kontroll (distsipliin ja tegevus)


nGrupi moodustamise viis

- Ametlikud

- Mitteametlikud
nEesmärkide erinevus!
nMoodustamise erinevus!

Ametlike gruppide liigid:
nTööülesannete täitmise grupid;
nKomiteed ja komisjonid;
nOtsustusgrupid;
nProbleemilahendusgrupid;
nKvaliteediringid;


nMitteametlikud grupid – tekivad ametliku grupi sees ja/või ametlike gruppide vaheliselt (pos/neg mõju).

Mitteametlike gruppide liigid:
nHuvigrupid (→ survegrupid)
nSõprusgrupid

“Ringmanni efekt” – inimeste kalduvus grupis vähem pingutada kui üksi töötades

Ülesandega seotud ehk funktsionaalsed rollid:

nIdeede ja tegevuse algataja

nInformatsiooni ja arvamuste otsijad

nInformatsiooni andjad

nProbleemide selgitajad

nKonsensuse mõõtjad

Suhetega seotud rollid:

nHarmoniseerija

nKompromisside looja

nToetaja

n“Väravahoidja”

nGrupi normide väljendaja

Enesele suunatud rollid:

nBlokeerijad

nDomineerijad

nTunnustuseotsijad

nEemalseisjad

Alistuv

Kehtestav

Agressiivne


Iseloomulik

isik arvestab teistega, kuid ei arvesta endaga

isik arvestab endaga ja teistega

isik arvestab endaga, kuid ei arvesta teistega


Hoiak

“Mina ei ole üldse oluline, olen mutrike”



“Teen ennast teistele arusaadavaks & tahan/püüan teistest aru saada”

“Peaasi, et mina saan, mida tahan”




Väljendus

Valetamine, vaikimine, põgenemine, lahkumine, alkoholism, vihjamine, solvumine

Eneseväljendus-oskused, aktiivne kuulamine

Vägivald, ähvardamine, hirmutamine, väljapressimine, iroonia, karjumine, süüdistamine

Konfliktitüübid:

nEesmärgikonfliktid – saavutatud seisund või tulemus osutub sobimatuks püstitatud eesmärgiga (isiklikud ja töised eesmärgid!);

nTunnetuslikud konfliktid (arvamuste konfliktid) – situatsioonid, kus mõtteid, arvamusi, ideid jne tajutakse ebasobivatena; 

nTunnete konfliktid – tunded või emotsioonid on ühitamata = inimesed vihastavad üksteise peale. Põhjused – eelarvamused, põlgus, vastumeelsus, isiklikud kokkupõrked.

nLatentne konflikt;

nTajutav konflikt;

nTuntav konflikt;

nManifesteeritud konflikt;

nKonflikti järelmõju.

n

NB! Lou R. Pondy konflikti mudel!

nOK on kooslus organisatsioonis toimivatest normidest ja väärtustest, mis kujundavad meeskonna liikmete käitumist, hoiakuid ja ootusi. 

schein Organisatsiooni Kooslusest

Organisatsioonikultuuri tunnusjooned:
Kollektiivne	Loomult sümboolne
Olemuselt emotsionaalne	Dünaamiline
Ajalooliselt kujunenud	Loomult ebatäiuslik

Trice-Bever

MUUDATUSTE TÕRJUMISE PÕHJUSED


nOht isiklikele huvidele, võimu, prestiiži või sissetuleku vähenemise kartus;
nJuhtkonna vähene usaldamine ja arusaamatused;
nSellised isiksuseomadused nagu vähene kohanemisvõime, enesekindluse puudumine ja kartus riskida;
nOK ja grupinormid, mis väärtustavad staatilisust.



Muudatustele reageerimise protsess:
1.Eitamine (Toeta)
2.Viha, seejärel depressioon (Informeeri)
3.Kauplemine (Kaasa) Leppimine (Anna tagasisidet








nMudatuste protsess (Kurt Lewini järgi, 1989):


1)Lahtisulatamine (muudatuse vajaduse selgitamine ja ette valmistamine),
2)Muutmine (uuenduse sisse viimine) - võib eeldada struktuuri ja OK muutmise vajadust, töötajatelt uusi oskusi ja hoiakuid.
3)Kinnikülmutamine (uute käitumis- ja tööviiside hindamine, protseduuride formaliseerimine, uue seisundi kinnistamine & järgmisteks muudatusteks personali soodsa suhtumise säilitamine).


Muudatuste protsess (J.P.Kotter 1998):
1.Suurenda möödapääsmatuse tunnet. Tulemus: Organisatsioonis hakatakse rääkima: “Kuulge peame midagi muutma!”
2.Pane kokku juhtgrupp. T: Mõjuvõimas grupp, mille koostöö laabub.
3.Pane paika visioon. T: Juhtgrupil valmib visioon ja strateegia.
4.Edasta sõnum toetuse saamiseks. T: Inimesed pooldavad muudatusi ja seda on näha nende käitumises.
5.Anna tegevusvabadus. T: Rohkem inimesi tunneb, et suudab tegutseda visioonikohaselt ja teeb seda.
6.Saavuta lühiajalised tulemused. T: Visiooni suunas töö hoogustub, vastuseisjaid järjest väheneb.
7.Tegutse edasi. T: Üks muudatus toimub teise järel, kuni visioon saab teoks.
8.Kinnista muudatus. T: Uus käitumine on saanud valdavaks. Teatepulk antakse uutele muudatuste läbivijatele.



Muudatuste tugiprotsessid:


nEestvedamine,


nSisekommunikatsioon


nTöötajate kaasamine,


nVäärtuste kujundamine,


nVõimuküsimuste lahendamine,


nKoolitamine ja juhendamine,


nTöö emotsioonidega,


nProtsessi suunamine,


nMeeskonna motiveerimine,


nVastuseisu ületamine,


nJõudude mobiliseerimine.












STAABI-LIINI ORGANISATSIOON
nKohtade moodustamine objekti või talituse alusel
nJuhtimisprintsiibina üheliinisüsteem
nOtsustamiskompetentsina tsentralisatsioon

Põhimõtted:
nJuhtimise ühtsus
nStaapide spetsialiseerumine juhtimisfunktsioonidele ilma kompetentsita liini suhtes
nOtsustus- ja erialakompetentside lahusus
nFunktsioonide jaotus tahtekujundamise faaside järgi

Eelised:
nJuhtimise ja ülesande vastuvõtmise ühtsus, vaatamata spetsialiseerumisele
nLiiniinstantside koormuse vähendamine
nAsjatundlik, süstemaatiline ja hoolikas otsustusettevalmistus
nSpetsialistimõtlemise ja instantsiseoste tasakaalustatus.

Puudused:
nStaap kui org. alternatiiv (nn. vesipead)
nStaap kui ettekääne puudulikuks delegeerimiseks
nStaap kui võim ilm vastutuseta
nStaap kui liini konkurent
nStaabitöötajate praktikakaugus

DIVISIONIORGANISATSIOON - kogu ettevõtte liigendamine divisjonideks: objekti- või regiooniprintsiibi alusel, üheliinisüsteemi ja otsustamiskompetentsi detsentraliseerituse juures.

Struktuuritüübi valiku mõjutegurid:

nTootmis- ja/või turustusprogrammi heterogeensus;

nKasutatav juhtimisstiil, ettevõtte suurus, ettevõtte geograafiline jaotus

Eelised:

nMotivatsioon ja kerge juhitavus

nJuhi lai tegevusvaldkond ja kiired otsused

nÜlevaatlik struktuur, osakondade loomine ja likvideerimine on lihtne

nLühikesed kommunikatsiooniteed

nPaindlikkus

n“Rindelähedus”, kliendiorientatsioon.

Puudused:

nLiigne tähelepanu allüksuse eesmärkidel, ettevõtte üldisi eesmärke kõrvale jättes

nDivisjonide konkurents

nKoordinatsiooniprobleemid

nSünergiaefekti mittekasutamine

nSuur vajadus kvalifitseeritud juhtide järele

nSpetsialistide võimete ebatäielik rakendatus

nArvestushinnad kui konfliktivõimalus

nRessursside ebaotstarbekas kasutamine

MAATRIKSORGANISATSIOON - mitmeliini organisatsioon.

Iseloomulik:

nSpetsialiseerumine dimensioonide järgi, dimensioonide võrdõiguslikkus, kooperatiivsed otsustused dimensioonijuhtide vahel

Struktuuritüübi valiku eeldused:

nEbakindel keskkond, vähemalt 2 liigendamistunnust, osalejate avatus

Eelised:

nPaindlikkus ja uuenduslikkus, asjakohased meeskonna otsused

nÜlevaatlik ja selge koordinatsioon

nSpetsialiseerimine eri dimensioonide järgi – võimalus kontsentreeruda mõlemale

nFunktsionaalse autoriteedi psühholoogiline eelis

nMotivatsioon probleemilahendamisprotsessis osalemise kaudu

nTööjõu paindlikum rakendamine ja tugisüsteemide efektiivsem kasutamine

Puudused:

nAlaline konfliktioht

nÜhe dimensioonijuhi mõjukuse tendents

nEbaselged alluvussuhted

nSuur kommunikatsiooni ja informatsioonivajadus – suured administratiivkulud

nOtsustusprotsessi pikenemine (ajakulu)

nPaljude kahtlaste kompromisside oht

MEESKONNAORGANISATSIOON

Meeskond – isikute grupp, kes vajaliku ülesanneteringi üheselt, kaugele ulatuvalt ja autonoomselt lahendab.

Sobib projektide ja ülesannete puhul mis on:

nSuured, komplekssed, ettevõttele tähtsad;

nPaljusid valdkondi puudutavad

nNõuavad erialateadmisi

nEsiplaanil on ülesannetevaatluse alla võtmise ja täitmise objektiivsus

n

Meeskonnatöö rakendamine eeldab järgmiste tegurite arvestamist:

nÜlesande lahendamise liik

nTähtaeg, ajaplaan

nMeeskonna liikmete suhtumine

nMeeskonna kooseisu puudutava personali voolavus

nEesmärgipüstitus ja ülesannete sõnastamine

nMeeskonna suurus

nMeeskonna koosseis, sisestruktuur

nMaatriksorganisatsioonile sarnased eelised, kuid väiksemate kuludega.

Eelised:

nKiired otsused ja otsustamise delegeerimine,

nLühikesed kommunikatsiooniteed,

nKõigi kaastöötajate potentsiaali kasutamine,

nSünergiaeelised,

nOrg. paindlikkuse suurenemine,

nKaastöötajate enesearendusvõimalused,

nKonflikti minimeerimine otsekontaktide tõttu paljusid kohti puudutavate probleemide juures,

nMotivatsioon,

nKoordineerimiseelised,

nEttevõtte hea sisekliima.

Puudused:

nAjakulu,

nKompromisside oht, pikad diskussioonid,

nKompetentsi ja vastutuse piiritlematus,

nVähemuse pingeseisund,

nÜksikute kaastöötajate domineerivus,

nKonfliktid grupis,

nInformatsiooni kuritarvitamine,

nMeeskonnaliikmete suurem koormatusmeeskonnaistungite tõttu.